YETKİ DEVRİ

Yazar : Ronald G.WELLS

Yayınevi : Rota Yayınevi

Baskı : İstanbul / 1993 / 205 shf.

1.BÖLÜM

YÖNETİMDEKİ YETKİ VE GÖREV DEVRİMİNİN ÖNEMİ

İlginç bir zamanda yaşıyoruz. Sürekli yeni değişimler ve eğilimler içindeyiz. Bazı belirgin eğilimleri dikkate almak, günümüz yönetim kademelerinde bulunan ve yarın bu eğilimlerle başa çıkmak durumunda kalacak olanlara yararlı bir çerçeve sağlar. Yetki ve görev devrinin öneminin artmasında Rekabet ve Üretkenlik, Ekonomik değişiklikler, Demografik değişiklikler ve değişim hızı sayılabilir.

Görev devri nedir? Görev devri, operasyonel ya da yönetsel karakterde bir yada birkaç anlamlı görev yada sorumluluğun bir yada birkaç asta verilmesidir.

Görev devri ne değildir? Yetki ve görev devri, bütün sorumlulukların önceden belirlenmiş olduğu, bütünsel olarak planlanmış görevlerin devri değildir.

Görev devrinin farkı nedir? Etkili karar alma başarılı yönetimin özüdür. Yetki ve görev devredip etmeme, ne zaman devretme, neyi devretme ve kime devretme gibi sorular, yöneticilerin aldığı en kritik kararlar arasında yer alır.

GÖREV DEVRİ VE YÖNETİME İLİŞKİN YANLIŞ AÇIKLAMALAR

1.Yanlış anlama: İyi devrediciler iyi yöneticilerdir.

2.Yanlış anlama: “Yöneticiler mümkün olan her durumda yetki ve görev devretmelidir”.Bir yönetici, ancak organizasyona pratik bir katkı yapacak, gerçek bir yarar sağlayacak ve yarardan çok zarar getirmeyecekse yetki ve görev devredilmelidir.

3.Yanlış anlama: “Karar alan ne kadar üst düzeydeyse karar o kadar iyi olur. Bunun doğru olup olmaması tamamen kararın karakterini ve karar alıcının niteliklerine bağlıdır.

4.Yanlış Anlama: Yetki ve görev devri denetim azalmasını içerir.

5.Yanlış Anlama: Yetki devri yetkiden vazgeçmektir.

GÖREV DEVRİ VE MOTİVASYON TEORİSİ

Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi: Abraham Maslow insan motivasyonuna ilişkin bir teori geliştirmiştir. Bu teorinin özü insanlar çok çeşitli ve değişik ihtiyaçlarını tatmin etmek için motive olduğu ve bu ihtiyaçların önermelerine göre bir hiyerarşi oluşturma eğiliminde olduğudur. Maslow’un alt düzey ihtiyaçlar dediği (güvenlik, fizyolojik) bazı ihtiyaçlar, tatmin oluncaya kadar öteki ihtiyaçları bastırır. Bunlar tatmin olduktan sonra üst düzey ihtiyaçlar(kendini geliştirme, saygınlık, toplumsal ihtiyaçlar) önem kazanır.

Mc Gregor’un X ve Y teorileri: X teorisine göre örgütsel hedeflere katkılarını sağlamak için, insanları kandırmak, yönlendirmek, tehtid etmek, zorlamak ya da başka bir şekilde kontrol etmek gerekir. X teorisi ayrıca insanların fazla insiyatif ve hırs sahibi olmadığını, öz yönetimden çok yönelmeyi ve en başta güvenliği tercih ettiğini kabul eder. Y teorisi ise, insan doğasına çok daha geniş ve olumlu bir yaklaşım temsil eder. Y teorisi insanların yanlış fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçları değil, aynı zamanda başarı, kabul görme, çalışma zevki katkı duygusu, yeni meydan okumalarla başa çıkma gibi ihtiyaçlar tarafından motive olduğunu varsayar.

Görev devri ve örgütsel yapı: Etkili denetim alanını azamiye çıkarma ve örgütü ayakta tutmak için gerekli yönetici sayısını en aza indirmede yetki ve görev devri esastır.

Görev devri ve örgütsel yenileme: Bir organizasyonun uzun vadeli başarısı artan ölçüde geniş rol ve sorumluluklar üstlenmeye yetenekli yöneticiler geliştirme kapasitesine bağlıdır.

Görev devrinin pratik önemi: Alınan kararların ve atılan adımların ne kadar etki olduğu aynı zamanda pratik bir sorundur. Çoğu kez alt elemanlar durumun daha iyi farkındadır ve daha iyi karar alabilme olanaklarına sahiptir. Bunun geçerli olduğu durumda etkili yetki ve görev devri daha etkili kararlar getirecektir.

2.BÖLÜM

GÖREV DEVRİNİ OLANAKLI KILAN FAKTÖRLER

Etkili görev devrini temel gerekli olarak görülebilecek bir dizi faktör vardır.

1.İşgücü planlaması: İş gücü planlaması yönetimin personel kaynakları üzerinde sahip olabileceği denetimi de arttırabilir. Organizasyonu uygun yetenekli insanlara sahip olmasını güvence altına alır. Personel planlaması yetki devri sürecine, daha da önemlisi organizasyonun uzun vadeli başarısına büyük katkılarda bulunur.

2.Eleman devşirme: Her türlü devşirme çabasının amacı organizasyonun doldurmak istediği konumları doldurabilecek kadar kalifiye adayı mantıklı bir sayıda üretmek olmalıdır. Bu içeriden veya dışarıdan devşirme şeklinde olabilir.

3.Seçme: Seçme 2 şekilde yapılır. İç adayları ve dış adayların seçimi

İç adayların seçimi: İçeriden terfi ettirme bir çok organizasyonda neredeyse kutsal bir uygulama olagelmiştir. İç adayların seçiminin en önemli avantajlı organizasyonu, bölümün ve şefin zaten tanıdığı elemanların kullanmanın sağladığı operasyonel avantajdır. Ayrıca terfi olanaklarının bir çok elemanın gözünde motivasyonu artırıcı rol oynamasıdır.

Dış adayların seçimi: Eğer bir örgüt sürekli içeriden terfi ettirme yoluna gidiyorsa bu durgunluğa yol açabilir. Yönetimin çok fazla iç kaynaklı olduğunda, değişim ihtiyacının bilincine varılması da zorlaşır.

YÖNLENDİRME VE EĞİTİM

Yönlendirme: Yönlendirme, organizasyonun bireylerden ne beklediği ve buna karşılık onların neler bekleyebileceği konusunda net bir fikir vermesidir.

Eğitim: Eğitimin önemi açıktır. İş görenleri düzgün bir şekilde eğitmek, yönetici ve nezaretçilerin en temel görevleri arasında yer alır, almalı ve eğitimde amaç her çalışanı iş ile ilgili bir uzman haline getirebilmektir.

PERFORMANS ENGELLERİNİ ORTADAN KALDIRMAK

Çalışanların performansının önünde engel oluşturabilecek bir çok sorun ve uygulama vardır. Bunların ortadan kaldırılması görevlendirmeyi olanaklı kılan diğer bir faktördür.

Zamanlamanın etkisi: Mevcut iş gerekleri altında ezildiği bir sırada bir elemana ek bir sorumluluk devretmek bir performans engeli olarak işlev görecektir.

Yol göstermenin etkisi: Gerekli rehberlik ve yol göstericiliği yapamamakta bir performans engeli oluşturur.

Doğru davranışla ödüllendirmek: Koşula bağlı yada iyi düşünülmemiş yöneticilik uygulamaları sık sık yanlış davranışı ödüllendirerek performansın önüne engel diker.

Seçilmiş eleman: Performansı etkileyen sıkça rastlanan bir uygulamada görevlerin tekrar tekrar seçilmiş bir iki kişiye devredilmesidir.

YÖNETİM DESTEĞİ SAĞLAMAK

Yönetim desteği sağlamanın doğası görevin devrine bağlıdır. Önemli bir sorumluluk yüklenmiş bir elemanın bazı rutin sorumluluklardan kurtarmak kadar basit olabilir.

3.BÖLÜM

NİÇİN HERKES DEVRETMİYOR

Şimdiye kadar söylenenlerden her zaman görev devredilmesi bir sonuç çıkarılmamalıdır.

GÖREV DEVRİNİN ÖNÜNDEKİ ÖRGÜTSEL ENGELLER

Devredecek kimse bulamama: Görev devretmemenin en geçerli nedenlerinden biri budur. Yetişmiş eleman azlığıdır. Ne var ki çoğu kez eleman vardır. Ama görevle başa çıkabilmek için gerekli bilgi ve becerisi yoktur.

Politika ve prosedür yetersizlikleri: Elemanlara yol göstermek ve onları hazırlamak, onlara ne yapılması gerektiğini ve bunun nasıl yapılacağını açıklamak için gerekli zaman yetki ve görev devrinin önündeki potansiyel engeldir.

Rolün açık seçik olmaması: Yöneticiler yetki ve sorumlulukların kapsamı ve üstlerinin kendilerinden beklentileri konusunda emin değillerse, görev devretmeğe çekingen yaklaşırlar.

GÖREV DEVRETMENİN ÖNÜNDEKİ YÖNETSEL ENGELLER

Yönetsel “Rahatlık alanları “nı koruma: Belirsizlik karşısında görece daha yüksek hoşgörü düzeyine sahip yöneticiler, muhtemelen daha başarılı devredici olurlar.

Elemanların yetersizliği korkusu: Organizasyonun bütün düzeylerindeki elemanlara ne kadar daha iyi rehberlik, eğitim ve yönlendirme sağlanırsa, yöneticiler görev devretme sürecinde o kadar az çekingen davranacaktır.

Her şeye kadir yönetici efsanesi: Görev devrinde önemli bir etkendir. Yöneticinin en önemli vazifesi, işin mevcut yetenekli elemanlar tarafından güvence altına almaktır.

Yöneticinin kendine güvensizliği: Rahat bir şekilde görev devredecek güvene sahip olmayan yöneticiler vardır. Bunlar kendi bilgi, yetenek ve konumuna güvenmezler.

Aktivite tuzağı: Görev devrinin en önemli yararlarından biri de yöneticiyi rutin işlerden kurtaracak daha önemli işler için zaman kazandırılmasıdır.

Kontrolü kaybetme korkusu: Genellikle fazla veya iki kez çaba harcamaya yol açar.

Elemanlardan kaynaklanan engeller: Elemanın verilen vazifeyi yapacak bilgi, beceri ve kapasiteye sahip olmamasıdır. Ayrıca verilen vazifeye karşı ilgisizlik önemli bir faktördür.

4.BÖLÜM

ETKİLİ DEVREDİCİNİN NİTELİKLERİ

Etkili devredici olabilmek için yöneticilerin belirli becerilere sahip olması gerekir. Bunların içinde en önemlileri analitik yetenek, iyi gelişmiş insanlar arası ilişkiler ve iletişim becerileridir.

İYİ GÖREV DEVRİ ETKİLİ İLETİŞİM GEREKTİRİR

Ne yazık ki iletişimdeki problemler evrenseldir. Aşağıdaki basit dizeler bu durumu çok güzel özetliyor.

Sorunlarımızın yarısı

İletişimsizlikten kaynaklanıyor

Öteki yarısı ise, ne yazık ki

İletişim içinde olmaktan

Görev devri problemlerinin bir çoğu iletişim probleminden kaynaklanır. Etkisiz bir iletişimci iyi bir devredici olamaz.

İLETİŞİM ENGELLERİ

İletişim önündeki aşılması en zor engeller algılama farklılarıdır. İnsanlar hakkında sınırlı bir bilgi temelinde aceleci genellemeler yapma eğilimindeyiz. Bu bilgiler ilk izlenim olur. Çoğu kez ilk izlenim son izlenim olur. Diğer bir engelde yöneticilerin seçtikleri elemanın bilgi ve becerilerini olduğundan fazla saymasıdır.

ETKİLİ İLETİŞİMİN YOLLARI

Bireysel farlılıkların bilincinde olmak: Kimi bireyler anlamada hızlıdır, yeni yaklaşımları sezgisel olarak kavrar ve ayrıntılı açıklamalara fazla ihtiyaç göstermezler. Başkaları yeni yaklaşımları kavramada o kadar hızlı değildir, yada doğaları gereği ince eler sık dokurlar.

Etkili iletişimin güvencesi: İletişimci mesajın alınmasının ve anlaşılmasının sorumluluğunu taşımalıdır.

Anlama ve kabul etmeyi planlama: Etki iletişim planlaması zamanı ve zamanlamayı da dikkate almayı gerektirir. Bir mesajın ne zaman ve nasıl iletileceği, çoğu kez neyin iletileceğinden daha önemlidir.

İYİ DEVREDİCİLER KENDİNDEN EMİNDİR

Kendinden emin yöneticiler görev devriyle bağlı riskleri üstlenmeye daha isteklidir. Bunlar yetkinlik sayesinde kazanılan öz güvene sahiptirler. Başkalarına davranışlarıyla güven verirler. Astlarına yönetme özgürlüğü verirler. Organizasyona katılımı yüreklendirirler.

İYİ DEVREDİCİLER SONUÇLAR ÜZERİNDE YOĞUNLAŞIR

İyi devrediciler süreçten daha çok sonuçlarla ilgilenir. Başarının burada ölçüleceğini bilir. Hedeflere göre yönetim sergilerler. Hedeflerin kalitesini belirlerler. Öncelikle hedefler anlaşılır olmalı ve her iki tarafta aynı anlamalı. Ulaşılabilir hedefler seçilmeli. Hedefler ulaşılabilir olmanın yanı sıra kabul edilebilir olmalıdır.

5.BÖLÜM

GÖREV DEVRİ İÇİN OLUMLU BİR ORTAM OLUŞTURMAK

Bir örgütün ortamı iş görenlerin örgüte karşı tutumunu, rol benimsemelerini sorumluluk üstlenme ve inisiyatif kullanma istekliliklerini ve bir dizi başka davranışı önemli ölçüde etkiler.

ÖRGÜTSEL ORTAM VE GÖREV DEVRİ

Görev devri etkisel örgütlerde muhtemelen daha çok ve daha etkili olur. Tepkisel örgütlerde yetki ve sorumluluk devri yöneticilerin üstlenmeye istekli olduğundan daha büyük risklerle bağlı olabilir. Burada kesinlik ve güvenlik, görev devrinin bütün potansiyel yaralardan daha güçlü ve özendiricidir.

ÇATIŞMALARI YÖNETMEK

Çatışma konusundaki kimi görüşler: Bazı çatışma türleri organizasyonun verimliliği üzerin de yıkıcı etkiler yapar, bazıları ise çok yararlı olabilir. Genellikle duygulara yada kişisel farklılıklara dayalı çatışmalar yıkıcı olur. Buna karşılık fikir ayrılığına dayalı çatışma, her iki tarafı da problemli durumu daha yakından incelemeye zorlayarak son derece yapıcı olabilir.

Görev devri ve çatışma: Devredicinin dikkat etmesi gereken bazı potansiyel çatışma alanları şunlardır.

• Görev devreden kişi ile sorumlulukların kendisine devredildiği kişi arasında çatışma

• Devredilen görevin sonuçlarına ilişkin çatışma

• Devredicinin arzu edilen (ya da en arzu edilmeyen) görevleri sürekli aynı kişilere vermesinin yol açtığı çatışma

• Elemana görevi tamamlamak için yeterli yetki verilmemesinin yol açtığı çatışma

Çatışmayı Yönetme Stratejileri

• Devredilen göreve ilişkin enformasyonu bütün ilgili kişilere iletin.

• Bölümler arası kadro toplantıları ve problem çözme oturumları düzenleyin.

• Bütün yetkin elemanlar arasında dönüşümlü bir görevlendirme yapın.

• Açık kapı bırakın

• Çatışmanın duygusal boyutu ile ilgilenin

• Rollerde değişiklik yapın

• Örgütü ya da sistemi yeniden yapılandırın.

6 .BÖLÜM

BAŞARILI GÖREV DEVRİ

Bu noktaya kadar görev devrinin yönetimdeki teorik ve pratik önemini, önündeki kimi yaygın engelleri, etkili ve etkisiz devredicinin sergilediği bazı nitelik ve becerileri tartışmış bulunuyoruz. Bu bölümde neyin devredilmesi ve neyin edilmemesi, ayrıca kimlere görev devredileceği, kimlerin bunlar için iyi aday olduğu üzerinde duracağız.

NEYİ DEVRETMELİ?

İlk ilkemiz çok açıktır. Organizasyona yararlı şeyleri devredin. Kendi performansınızı iyileştirecek görev ve sorumlulukları devredin. Elemanların görevlerini zenginleştirecek şeyleri devredin. Yapmaya alışık olduğunuz şeyleri devredin. Rutin görev ve sorumlulukları, düzenli olarak çok zaman gerektiren işleri, yöneticinin hoşlanmadığı ayrıntıları, yöneticinin zamanı yokken hemen yapılması gereken işleri devredebilirsiniz.

NEYİ DEVRETMEMELİ?

İyi tanımlanmamış faaliyetler ve salt yönetime özgü sorumluluklar devredilmemeli.

Personelin Hareketlerini Kontrol Etmek Mi, Liderlik Sağlamak Mı?

“Başarılı liderlik” insanlar liderin istediğini ya da kendilerini yönlendirdiği şeyi yaptığında söz konusu olur. “Etkili liderlik” ise etkilenen insanların liderin arzu ettiği şeyi isteyerek ve başarı ile gerçekleştirmesi demektir.

Görevin kime devredileceği üzerine kimi düşünceler

Kapasitesi olana, etkililik ve verimlilik amacıyla, adil bir iş dağılımı personelin gelişimi için problemleri çözmek, özel ilgilere sahip elemanlara devredin

7.BÖLÜM

KONTROLU YİTİRMEDEN DEVRETMEK

İnsanda hem kontrol edilmeye karşı doğal bir tepki vardır, hem de kontrolü kaybetmeden korkarlar. Bizi ilgilendiren genel olarak denetim ya da kontrol etmek değil, somut görev sorumluluklar başkalarına devredildiğinde bir kontrol duygusunun nasıl sürdürüleceğidir. Kontrol ve kontrol sistemlerini oluşturmada ideal olan, bireylere mümkün olan yerde özdenetim uygulama olanağı veren ve böylece nezaretçinin kontrol ihtiyacını en aza indiren prosedürleri kuramsallaştırmaktır. Bu hem eleman açısından iyidir, hemde yönetim uygulaması açısından etkilidir. Beklentileri tanımlama, hedef ve amaçlar aracılığıyla kontrol etme iyi bir devir şeklidir.

AMAÇLARI İŞLERLİ KILMAK

Amaçlar ancak onları belirleyen kişinin arzuladığı şekilde davranışları gerçekten etkilerse işlerli olur. Amaçları somut olarak tanımlamak gerekir. Hedefe ulaşmak için bir zaman çerçevesi oluşturun. Amaçları ulaşılabilir kılın. Gerçekçi olun.

8.BÖLÜM

BAZI GÖRÜŞLER VE SONUÇLAR

Bu kitapta bir dizi genel ilke ele alınmıştır. Bu ilkeler kitapta vurgulanan kilit fikir ve yaklaşımları gözden geçirme ve pekiştirmekte yararlı olacaktır.

1. İlke: Beklenen performansı tanımlanmamış bir sorumluluk devredilmelidir.
2. İlke: Performans yeteneği olmayan birisine bir sorumluluk devredilmemelidir.
3. İlke: Yöneticiler bilinçli olarak işin eşit dağılımını teşvik eden bir şekilde devretmeye çalışmalıdır.
4. İlke: Yöneticiler bilinçli olarak fırsatların eşit dağılımını teşvik eden bir şekilde devretmeye çalışmalıdır.
5. İlke: Etkili devir bireysel farklılıkların ve durumun gereklerinin bilincinde olmayı gerektirir.
6. İlke: Etkili devir devredilebilecek ve devredilemeyecek sorumlulukları ayırt edebilmeyi gerektirir.
7. İlke: Devir kararı alınırken devredilen sorumluluğu normal koşullarda yerine getirmeye yetecek kadar yetki de verilmelidir.
8. İlke: Yönetici seçilen elemanı aktardığı yetkiyi ilgili herkese duyurmalıdır.
9. İlke: Bir sorumluluk bir elemana devredilmeden önce gerekli raporlar ve öteki kontrol süreçleri dikkate alınmalıdır.
10. İlke: Görev tamamlandığında yönetici bu olguyu derhal kabul etmeli ve mümkün olur olmaz geri besleme verilmelidir.
11. İlke: Bir eleman devraldığı sorunluluğu tamamlayıncaya ya da yönetici tarafından bu sorumluluk kendisinden alınıncaya kadar taşımalıdır.

12. İlke: Sorumluluğu devredebilirsiniz ama hesap vermekten kurtulamazsınız. Nihai sorumluluk yöneticidedir. Gerek kendi gerekse elemanlarının eylemlerinin hesabı ondan sorulacaktır.