|
|
Yazar : Richard J. DUNSİNG Yayınevi : İlgi Baskı : İstanbul / 1989 / 177 shf. GİRİŞ: Kitaba başlarken iki noktayı göz önünde bulundurdum: 1)Toplantıların çoğunlukla kötü ve ürkütücü bir niteliğe
sahip olması 2)Toplantıların çok daha iyi olabileceğine olan inancım Toplantılara değişik sıfatlarla katıldım. yönetim danışmanı
olarak katıldığımda nelerin değişebileceği hakkında kararımı verdim. Birinci bölümde sorunla ilgili farklı anlayışlar arasında
bağıntı kurmaya çalıştım. ikinci bölümde yapılan düzenlemenin etkilerini
araştırdım. Bu bölümde iş dünyasını guruplara ayırdım. Bu gruplar örnek
olarak alınabilir. Bolüm 1: TOPLANTILAR NİÇİN BU KADAR TATSIZ? “Roma yanarken Neron lir çalıyordu”sözü hep aklımı
kurcalamıştır. Yirmi yıllık tecrübem sonucunda şu sonuca vardım: Neron o sırada toplantıdaydı... Altı saatlik toplantı sonucunda iki kişinin midesine kramp
girmiş, üç kişinin de uzun süre aynı durumda oturmaktan dizleri tutulmuştu. Şarap
molası konusunda anlaşmaya varılmış ama diğer meseleler çozümlene-memişti. Şirket toplantılarının çoğu böyle geçer. Toplantılarda
yaşanan en yoğun duygular, huzursuzluk, aşırı can sıkıntısı ve bıkkınlıktır.
Aşağıdaki madde-ler toplantılardaki sıkıcılığı biraz hafifletebilir: . Neler olup bittiğini ve bunların
nedenlerini anlayın . Toplantıların, katılanları nasıl
etkilediğini görün . Olumlu ve olumsuz yanlarıyla birlikte
elde hangi seçeneklerin bulunduğunu belirleyin Ne tür bir toplantı?: Burada çoğunlukla kendilerinden enerji, bağlılık ve yetenek
isteyen birer işe sahip olan kişilerin katıldığı iş toplantılarından
bahsedeceğiz. Bu katılımlarda gurup üyeleri, sorun çözme, hedeflerin ve
önceliklerin belirlenmesi veya sadece karşılıklı ihtiyaçların, umutların,
endişelerin birbirine aktarılması üzerinde dururlar. Şirket İlkelerini Yansıtan Toplantılar: Her toplantının, o işletmenin yönetim tarzı ve ilkeleriyle
kaynaşmış kendine özgü bir dünyası vardır. Toplantının Boyutları: Toplantının boyutları yönetim tarzının boyutlarıyla
sınırlıdır. Öyleyse toplantılar, bir işletmedeki yönetimin hemen her yönüyle
ilgilidir. İşletmedeki genel yönetim tarzını etkileyen tüm faaliyetler ile
toplantıları etkileyen faktörler aynıdır. Bu durum toplantıda yapılacak
değişikliklerde dikkate alınmalıdır Toplantılara İlişkin Şikayetler: Gerek yönetenlerin gerekse sadece katılanların, işte bu
“böyle gelmiş böyle gider”duygusundan ötürü toplantılardan zevk alamıyor ve
başarılı olamıyorlar. Bazı şikayetler: - İnanır mısın bu hafta katıldığım dördüncü toplantı - Saat 12.30 da bitecekti. - Her şeyi bil, her şeyi gör ve haberdar ol - Patronun bu defa ne isteyeceğini bilen var mı ? - Neden hala başlayamıyoruz? - Henüz patron gelmedi Toplantı Maliyeti : Toplantılarda kaybedilen zaman ve toplantıya katılanların
ücreti önemlidir. Diğer bir maliyet de toplantı havasının insan hayatına ya
bir şeyler eklemesi veya ondan bir şeyler koparmasıdır. Eylemsizliğin Etkisi: Mektuplar, raporlar ve diğer belgeler masalarda yığılmaya
başlar. Yani, depolama sureci başlar. Yönetici toplantıdan çıktığı zaman
kendisiyle görüşmek isteyen bir sürü insan vardır. İşe yaramayan toplantıların hayatın bir parçası olduğunu
kabullendiğiniz zaman tuzağa düşmüş olursunuz. Böyle yaparsanız sistemi
tıkar, iş hayatının kalitesini düşürürsünüz.-Yöneticilik, değişmesi gereken
şeylerin değiştirilmesi dir. Mevcut durumun yönetimi yöneticilik değildir-. Sonuçsuz Toplantı: Büyük bir enerji harcanır ama hedef yoktur. Katılanlar
“aktifler”ve “pasifler”olarak iki gurupta ele alınabilir. Aktifler sessizliği
bozmaya çalışır, pasifler hiçbir şeye karışmak istemezler. Pasifler birini
bularak onunla eğlenirler. Böylece sonuçsuz toplantıların eğlence yanı ağır
basar. Aynı zamanda karşılıklı atışmalar vardır. Bir dönme dolap gibi, bitmek tükenmek bilmeyen daireler
çizerek sürüp giden bir toplantı, ilgisiz konuşmalar ve eleştirilerle
sonuçsuz kalmaya mahkumdur. Toplantı Yerine Geçen Yöntemler: Yönetici, başkaları arcılığı ile çözüme ulaşan kişidir.
Toplantı, aşağıdaki iletişim araçlarından biridir - İstatistik bilgiler ve raporlar - Notlar, mektuplar ve yazıyla iletilen diğer bilgiler - Telefon konuşmaları - Toplantılar - Karşılıklı konuşmalar Eldeki bu seçenekler duruma göre değerlendirilmelidir.
Karşılıklı konuşma en etkili yoldur. Yönetici, toplantının amacını, katılan
kişilerin yeteneklerini ve kendi yönetim tarzını anlamışsa toplantının ne
zaman ve nasıl yapması gerektiğini bilir. Bütün bunları bilmiyorsa yanlış
seçimler yapar ve sonuçsuz toplantıların ağına düşer. Hiç Toplanmazsak Ne olur? Bu hiç bir şeyi çözümlemez. Diğer yöntemleri çok iyi
kullanmak gerekir ama sonra yine problem çıkar. Bölüm 2: NEDEN VAZGEÇEMİYORUZ? İyi toplantılar için iyi örnekler gerekir. Başarılı
guruplarda şu özellikler görünür -Her üye, kendi tarzına göre verimlidir, -Dürüst ve açıktırlar. başkalarını güç durumda bırakmadan
doğruyu söylerler sorunlara olan ilgileri o kadar yoğundur ki, çoğu zaman
gürültülü olur. eleştirilerden korkmazlar. -Toplantıdan sıkılmazlar, uyumludurlar -Kimse kimseyi küçük düşürmez -Gurup olarak başkalarını da yardıma çağırırlar Boşluğun Doldurulması: Önlerinde iyi bir örnek olmadan toplantıya gidenler,
kaçınılmaz olarak kötü örnekler öğrendiklerini uygularlar. Bu durum
yönetilenler için kötümser bir vakit, ölü bir sonuç ve cezalandırıcı bir
nitelik taşır. Toplantıyla İlgili Boş İnançlar: Toplantıların ne olması gerektiği ve özellikle nasıl
yönetilmesi gerektiğine ilişkin birkaç efsane vardır. Efsane 1: Başkan
toplantının başarısından sorumlu olan kişidir. Başkan konunun çerçevesini çizip tempoyu belirlemek
zorundadır. Toplantı yükünü toplantıya katılanların hepsi yüklenmelidir. Bu
önemli bir noktadır. Efsane 2: Toplantının
başarısı için başkanın sıkı denetimi şarttır. Böyle bir denetim dikkatle yapılmış bir plan gerektirir.
Konuların sınırlarını ve konular arasındaki ilişkilerin sağlanmasını
gerektirir. Aynı zamanda başkan bir trafik polisi gibidir. Konuşmalara o izin
verir. Önerileri bir cümleyle kabullenilmez sonuçlara götürür. Bu fazla
benimsenen bir usül değildir. Çünkü toplantıya katılanların fikirlerini alma
yoktur. Bu katı denetim; 1-Katı bir gündem anlayışıyla yani başkan, katılanların
gündemi belirlemede rol oynamalarına izin vermez. 2-Anayasal kurallarla olur ki bu da büyük toplantılar için
gereklidir. Bunlar yasal yapısı olan toplantılar için geçerlidir. Ufak
gruplarda ise verimliliğe engel olur. Efsane 3: Gurubun
karara katılması her durumda geçerlidir. Aşırı denetim nasıl uygun değilse aşırı katılımda uygun
değildir. Bazen aşırı katılım bir keşmekeşe dönüşebilir. Yöneticinin burada
yaptığı hatalar şunlardır: -Herkesin mutlaka iştirak etmek istediğini sanır. Sonra
“burda her şey konuşulabilir”diye herkese bir açık kapı açar. Fakat bir türlü
kendi istediği kararı toparlayamaz. -Sınırlar çizili değildir. -En basit konuları dahi katılanlara sunar. Önemli konuları
kendisi karara bağlar. -Toplantıda gurupların temsilcilerini seçip onlarla
görüşmeyi akıl edemez. Bu şekildeki çoğulcu katılımlarda yönetici akıntıya karşı
kürek çekmektedir. Katılım iyidir ama yönetim şarttır. Efsane 4: Herkes
saygılı olursa toplantı mutlaka başarılı olur. Bazen katılanlar arasındaki
yüksek gerilimi önlemek için yönetici onlara nezaketle davranır. Sonra
katılanlar birbirine yapay iltifatlar yağdırır. Ama gerçek fikirler ortaya
çıkmaz. Başkan toplantıya hakim olmadığından dolayı güçlü duygu ve görüşleri
denetim altına alır. Kendini korur ve kalın bir kibarlık tabakasına bürünür. Efsane 5: Herkesle
olumlu ve etkili ilişkilere girmek iyi yöneticiliktir. Güven ve açıklık, başkalarının adına konuşan ve karşılıklı
yararların korunacağından emin olan küçük gruplardan daha iyi sonuç verir.
Herkesle iyi ilişkilerde olmak iyidir ama bir toplantıda bunu yapmak zaman
kaybıdır. Toplantılarda Oynanan “Oyunlar”: Bir gündeme bağlı olarak yapılarak toplantılarda psikolojik
oyunlar oynanır. Fakat bunlar makul, mantıklı dürüst görüşler olarak görülür. -“Ne Müthiş Bir İnsanım”, Oyunu.-Günün mucizeleri: Herkes
kendi tezgahında kendini mükemmel göstermekle meşguldür. Sorun çözme yoktur. -Ne güçlükler başardık: Günün mucizesini daha mükemmel
göstermektir. -Ne kadar sıkı çalışıyoruz: Çoğunluğun sempatisini kazanmak,
harcanan emeğe değer verenlerin de beğenisini kazanmak. Galip olan büroya
veya işe ilk girip son çıkan olur. Halının altına süpürmek; Sorunları
başarıyla halının altına itebilmek, gözardı etmektir Başkasının halısının altındakileri ortaya çıkarmaya
çalıştığınızda misilleme olarak sizin halınızın altındakilerde ortaya
çıkarılabilir. Suçlama Oyunları: Bu tür oyunlarda en iyi savunma hücumdur. -”Böyle yapmasalardı .....”; Olmamış olayın sorumluluğunu
başkasına yüklemektir. -Çamur atmak: Bu oyunda “Evet ama .....” taktiğidir. En iyi
iş bile çok kötü gösterilebilir. Toplantı asıl amacından sapıp atılan çamurun konu edildiği
bir toplantı olmuştur. -Ateş et: Burada sorun görmezlikten gelinir ve karşılıklı
atışma başlar. -Seni kıstırdık: Hata yapanın üzerine çullanılır. -Küt-Pat: Açıktan saldırı, yumruklar bile konuşabilir. Acındırma Oyunları: Kendini yere atarak saldırının etkisinden kurtulmaktır.
Burada “Zavallı ben” portresi vardır. Bu oyun türüne birkaç örnek; -Beni tekmele: Yukarıdakine benzer bir oyundur. -Soluksuz kalan patron: Kişinin herşeyi hallediyormuş gibi
görünmesi ama aslında öyle olmayışıdır. İhtiyaç sahiplerine sana bunları
yapacaktım ancak görüyorsun çok meşgulüm .Bunların ötesinde asıl oyun işler
karşısında kendi kendimizi yönetip gerçekleri kabullenmek ve işleri
çözmektir. Başarımızı Engelleyen Saplantılar: Her grubun bazı şeyleri değiştirmek için bir ilk adımı
vardır. Ancak bunu atmak pek zordur. Çünkü ilk adımın sonucuna ilişkin bazı
yersiz önyargıları vardır. Bu, cesaretlerini kırar. Kendilerinin güçsüz
olduğu saplantısına kapılırlar. Katı alt ve üst ilişkilerinin bulunduğu yerlerde kişiler
verimli görüşlerini anlatma cesaretinden yoksun olurlar. Toplantılara Katılmasaydık Daha İyi Yönetirdik: Bazı insanlar toplantı tutkunu haline gelir. Vakitlerinin
çoğu bu toplantılara koşturmakla geçer. Bu durum alınan kararların harekete
geçirilmesini geciktirir. Kişinin bu olumsuzları düşünmesi bile kimi zaman onu
toplantı bağımlılığından kurtaramayabilir. Daha İyi Toplantı İçin Kişisel Sorumluluk: Toplantıda neyin yanlış olduğunun farkına varmak bu işin
başlangıcıdır. Sonra ya toplantıdaki bu durumlar değiştirilir, ya da olduğu
gibi bırakılır veya toplantı terkedilir. Bölüm 3: TOPLANTI: İNSANCIL BİR OLAY Kişileri yönetmek, makinaları araç-gereçleri yönetmekten
daha zordur. Yönetici insanları iyi tanıyabilirse onları ve kendisini
kolayca yönetebilir. İnsanlar arsındaki farklılıklarla insanlar buz dağına
benzerler. Aralarında tek fark vardır. Buzdağlarının yedide biri su
yüzündedir, insanların yediyüz de biri. Bu yüzden insanı anlamak çok zordur. Güçlü Fakat Önemsenmeyen Yanımız: Duygular İnsanlar toplantılarda da insanların düşüncelerinden
duygularının akışına göre davranırlar. Karşıdakini nasıl hissediyorsak ona göre davranırız.
Davranma bazen yapıcı bazen de kırıcı olabilir. Duyguların önemsenmediği
toplantılar kırıcı olur. Toplantılar, insanlar eşya gibi görülmediği onların
ihtiyaçlarına yer verildiğinde başarılı olur. İş Hayatında”İçimdeki Ben “Oyunu Kendini işine kaptırmış biri bazen içindeki “beni” unutur.
Ama zaman zaman onu çıkarmalı, sosyal ilişkiler kurmalı. İnsandaki bu ben
kontrollü kullanılırsa toplantılarda yeni şeyler ortaya koyar. Toplantının Üç Boyutu: 1-Toplantı yönteminin işlemleri: Amacı, özellikleri, zaman
programı, iç gündemi olmalıdır. 2-Toplantıdaki sosyal ilişkileri, diyaloğu yönlendirme 3-Fiziksel ortam: Odanın büyüklüğü, ışık, havalandırma İnsan Gücünün Yönetimi: Başarısız toplantılar genellikle ya engellenmiş, ya boşa
harcanmış, yada yanlış yönlendirilmiş insan gücünden kaynaklanır. İlgili Davranış: Her toplantıda birbirine ilgi duyan insanlar vardır. İlgi
toplantıdakileri daha sık çalışmaya iter, daha anlayışlı olmayı sağlar. İlgi ekip üyelerini birbirine bağlar, amaçları birleştirir,
çalışmayı zevkli kılar. Manevi Uyarımlar: Olumlu manevi uyarımlar: Dostluk ve ilgi dolu uyarımlardır Olumsuz manevi uyarımlar: Eleştirme, susturma, görmezlikten
gelmedir Belirsiz manevi uyarımlar: “Akla”acaba ne demek istedi
sorusunu getirir Sahte manevi uyarımlar: Aslı olumsuz manevi uyarımdır ve
başka amacı vardır.”ooo.. iyi hazırlanmışsın” Manevi uyarımsızlık: Hiç uyarım almamaktansa olumsuz manevi
uyarım almak daha iyidir. Yoksa varlığının farkına varılmadığı hissine
kapılır. Manevi Uyarım Öğelerinin Değiştirilmesi: Olumlu manevi uyarımlar tercih edilmelidir. böylece birey
gurubuyla gurur duyar, beğenilen davranışlar sergiler. Toplantılarda bireysel
ilişkileri arttırmak, iltifatta bulunmak işleri verimli kılar. fertlere
destek olunmalıdır. Açık konuşma soyluluğu: Açık konuşma etkin bir yönetimde, özellikle toplantı
yönetimi için zorunludur. Açık olarak ne istediğinizi bildirin. Ne
istediğinizden emin olun. Gerçekleri olduğu gibi kabullenin ve ne yapmanız
gerektiğini bu duruma göre düşünün. Hayır demek istediğinizde çekinmeden
deyin ki, evet dediğinizde inanılsın. Yalnız açık konuşurken dikkatli olmak lazım. bazen karşıdan
sert tepkiler gelebilir. Ama en önemlisi karşıdakini tanıyarak konuşmaktır. Bolüm 4: TAHLİL VE TEŞHİS Her toplantı birbirinden farklı amaçlar taşıyabilir. Bu
amaca uygun bir toplantı modeli bulmak bazen zordur. Aşağıdaki dört boyut
incelenerek amaca uygun bir toplantı modeli oluşturulabilir. -Toplantının amaçları -Kişisel toplantı tavrınız -Toplantıdaki çalışmalar -Toplantının değerlendirilmesi Toplantı Amaçlarının Değerlendirilmesi: Toplantının amaçları çoktur ama genel olarak birkaç sınıfa
ayrılabilir. -Sorunun belirlenmesi -Uygun çözümler bulunması -Hareket tarzının belirlenmesi -Seçenekler arasında tercih yapılması -Eylemin belirlenmesi Görev Sınırlarını belirleme zorunluluğu: Toplantı, geniş içerikli bir yönetim biçimi olsa da kapsamı
açık olarak tanımlandırılıp sınırlandırılmalıdır. bu sınırlar içerisinde
amaca ulaşınca da durmasını bilmelidir. Toplantı sonucunda görev tarihleri
belli olunur. Sonra üyeler çalışmalara başlar. Gizli Gündem: Kişisel gündemler genellikle gizli olur. bazen amaçlar
kişilerin özel isteklerine göre şekillenebilir. İyi bir yönetici bunu sezer. Kendi analiziniz: Toplantılarınızın sayısına bakınız. Başarılı ve
başarısızları tespit edin. Nedenleri ve Niçinleri tahlil edin. Sonunda
yapılması gereken değişiklikleri bulacaksınız. Toplantı Değerlendirmesi: Aşağıdaki ölçülere göre bir değerlendirme yapılabilir: -Amaçlar -Toplantıya katılanların rolleri -Toplantının amca ulaşmadaki önemi -Öncelikler sıralaması -Zaman kavramı -Temel konuların görüşülmesi -Toplantıya katılanların aldıkları kararlar -Toplantıya katılanların kullanımı -İşlem ve kurallar Toplantının Yolunda Gitmesini Sağlayan İki Ana Öğe: Elde bilgi olmadan değişiklik yapmak zordur. Tabi bilgiler
de kullanılabilir olmalıdır. Bir iş toplantısında iki faaliyet vardır. İşler
ve işlemler. İşler, sorun üzerinde düşünmeyi ve çalışmayı içerir. İşlemler, gurubun sorunlar üzerine nasıl eğildiğini ve bunu
hangi yöntemlerle çözmeye çalıştığını kapsar. Bölüm 5: BAŞKANIN YAPABİLECEĞİ DEĞİŞİKLİKLER Doğal olarak bir toplantı başkanı toplantıda en önemli
değişikliği yapabilecek konuma sahiptir. Başkan, başkan olduğu için diğerlerinden ayrılır ama
değişikliği tek başına yaparsa büyük bir olasılıkla başarısızlığa uğrar. Değişiklik Kararı İki tehlike söz konusudur. Değişiklik yapılırken başkan,
denetimi kaybedeceğinden, işlerin daha kötüye gidebileceğinden ve oluşturduğu
iyi görüntünün kaybolacağından korkar. Diğer tehlike ise değişikliği yapmamaktır. toplantılarla
hiçbir yere varılamıyorsa, zaman kaybına sebep oluyorsa, üyelerde enerji
kaybı varsa değişiklik yapmak lazımdır. Bir önder nelerin yanlış olduğunu sezmeli bunları düzeltmek
için neler in yapılabileceği konusunda uzman olmalıdır. Başkan değişiklik için gruptan yardım istemekten
çekinmemelidir. Bu durumu onlarla ciddi bir şekilde konuşabilmelidir. Değerlendirme İle Başlayın: Çözümlerle değil, sorunlarla başlayın. Başkan toplantı
değerlendirmesini katılanlardan dinleyebilir. Genellikle su yüzüne çıkmış problemlere çözüm getiren dört
yaklaşım vardır------Toplantı konusunda bildiklerinizi bir araya toplamak -Katılan kişilerin ihtiyaçlarını karşılamak- -Toplantılarda karara katılmayı sağlamak -Toplantılardaki “Zamanı” iyi denetlemek Başkan amaçları saptamak zorunda değil ama belirlendiğinden
emin olmalıdır. Karar vermek zorunda değildir ama zamanı gelince grubun
karara varmasını sağlamalıdır. Değerlendirme ve geliştirmeyi başlatmak başkanın görevidir. Bölüm 6: TOPLANTI ÜYELERİNİN YAPABİLECEĞİ DEĞİŞİKLİKLER Toplantılarda değişiklik yapmak önemlidir(Eğer verimsiz
oluyorsa).Değişikliği yapmanın en önemli yöntemi duygularınızı ölçmenizdir.
Bir toplantının sonuçları, yönetenleri veya havasıyla ilgili duygularınızı
anlayın. Değişiklik yapmakta kararlı olamıyorsanız vazgeçin. Toplantıdaki
herhangi bir bireyde kişisel tarzını değiştirerek karşı izlenimleri
ölçebilir. Toplantılardan zevk almak ve grup çalışmalarını daha verimli hale
getirmek için beceri ve görüşleri tazelemek gerekir. Eski alışkanlıklara sıkı sıkı bağlılık yetenekleri önemli
ölçüde kısıtlar. Kendi tarzınıza göre şu özellikleri belirleyebilirsiniz: 1-Başkanı etkileme 2-Toplantının akışını etkileme 3-”Oyunlara” Katılma 4-Düşünceleri paylaşmak 5-Riskleri göze almak 6-Olumlu manevi destekleri kullanmak 7-İddiacı olmak 8-Görüşlerinize ters olan düşüncelere karşı alınan tavır. 9-Duyguların açığa vurulması 10-Başkanlığı denemek 11-Başkaları konuşurken onları dinlemek Kendi kendinize yaptığınız bazı değişiklikler karşıdakilerin
tepkisini çekebilir. Çünkü siz iyi bir şey yapmış da olsanız, onlar
kafalarında sizi biryere oturtmuşlardır ve sizi öyle görmek istiyorlardır. Kişisel Gelişim Düzeylerinin Anlaşılmaması: Toplantılardaki davranış türleri kişilerin bulunduğu düzeyi
gösterir. Bu düzeyler. 1.Düzey: Bağımlılık aşaması Başkalarına bağımlı kişilerdir. Kendi başlarına harekete
geçme cesaretleri yoktur. Daima birilerinden bir işaret beklerler. Sınırlar
ve kurallara bağımlıdırlar. 2.Düzey: Kendi kendine başarıya ulaşma aşaması Atılgan ve sınırları sonuna kadar zorlayan bir kişiliğe
sahiptir. Bazen birinci düzeydekilerle aralarında uyuşmazlık çıkabilir.
Toplantılardan çözüm ile çıkarlar. 3.Düzey: Sosyal ilgi aşaması Bu aşamadakilerden oluşan toplantı başarılı geçer.
Karşılıklı anlayış ve saygı vardır. Toplantıda başkanı bile
yönlendirebilirler. 4.Düzey: Kendi kendini değerlendirme aşaması Kendi kendini iyi tanır. Herkese iyi davranır. Kendi başına
güçlü bir kaynaktır ve kullanılmayı bekler. Uyum gösterilmesi zor olabilir. Bölüm7: TİCARET VE SANAYİ KURULUŞLARINDA TOPLANTI Ticaret ve sanayi kuruluşlarındaki en belirgin fark,
boyutlarında, ürettikleri ürün ve hizmetlerde, teknolojilerinde ve dağıtıma
ilişkin yaklaşımlarındaki çeşitliliktedir. Ortak Bağ : Kar Çeşitliliğine rağmen toplantılarda ortak bir şey vardır o da
“Kar” dır. Şirket kar etmek için atak, başarılı bir yöneticiye ve bununla
işlerini yönetir. Faaliyet Sonucunun Etkisi: Kâr amacını taşıyan kuruluşlarda toplantı yapmak yırtıcı
hayvanları aynı kafese koymak gibidir. Çoğu zaman olumlu kararlara ulaşma
yetenekleri zedelenebilir. Önlenmesi Gerekenler Toplantıları iyileştirmek için şunlar önlenmelidir.
Vurgulanması Gerekenler
Her ne kadar bu toplantılarda kişiler aceleci davranıyorsa
da bu bürokrasiden iyidir. Bölüm8: RESMİ DAİRELERDE TOPLANTI: Resmi daireler kadar kendi toplantılarıyla kendini yıpratan
belki de hiçbir kuruluş yoktur. Değişik Toplantılarda Değişik Yaklaşımlar: Dahili toplantılar Seçimle İşbaşına gelmiş resmi görevlilerin katıldığı
toplantılar Seçimle göreve gelmiş kişilerle yöneticiler arasındaki
toplantılar sempozyumlar Bölüm 9: EĞİTİM KURULUŞLARINDA TOPLANTI a)Anaokulları ve ilkokullar b)Orta ve yüksek öğrenim Anaokullar ve ilkokullarda toplantı: Bir öğretmenler kurulu toplantısına hemen hemen herkes
katılır. Öğretmenler, danışmanlar, müdürler ve yardımcılar. Toplantı genellikle bir okul gününün sonunda yapılır.
Katılanlar bayağı yorgundur. Çünkü çocuklarla uğraşmak kolay değildir. Bütün gözler müdüre yöneliktir. Müdür ister başarılı olsun
ister olmasın herkesin ona karşı bir önyargısı vardır. Öğretmen toplantıları sadece, sadece öğrenim ve iletişim
amaçları için yapıldığında faydalı olur. Orta ve yüksek öğretimde toplantı: Yüksek öğretimde toplantıların etkili olmasını sağlayan en
önemli faktör, toplantının yapıldığı çevredir. Kolej ve üniversiteler oldukça
geniş birer çevredir. Üniversitelerde yapılanların tespiti çok güçtür.
Toplantıdakilerin çoğu sadece orda olmak için ordadırlar. Fakülte ve yönetim, bütün toplantılara yansıyan bir güç
çatışması içinde ikiye ayrılır. Üniversite Çevresinde Gücün Yönetimi: Bir üniversitenin yönetimi, iki güç bloğunun birbiriyle
anlaşması ya da çatışması sonucunda doğar. Kısa ve uzun vadeli kararlar
vermek zorunda olan yöneticilerle “bilim adamları çevresi” arasında bir
çatışma vardır. Bu çatışmaya “komite düzeni”de dahil olur. Komiteyi her
fakülteden seçilmiş şahıslar oluşturur. Bütün amaçlar, hizmetler, teklif ve
planlar bir komiteye verilir. Ne yazık ki komiteler kolay kolay harekete
geçemezler. Bilim adamlarının kural ve gelenekleri, bilim adamları grubu
ile yöneticiler arasındaki güç çatışması ve bölümlerin “branşlarına” olan
bağlılıkları, bir komite toplantısını kolayca felce uğrata bilir. Sonuçta
çıkmaza giren üniversitedir. İşe Başlamak: Bütün çıkmazlara rağmen, iyi niyet olursa toplantılar bir
sonuç verir. Yapılacak ilk iş amacın kesin ve açık olmasını sağlamaktır. Sonra yapılacak işin zamanını belirtmek lazım. Asla bir grup
eğitimciye “Mümkün olduğu kadar erken yada ne zaman vakit bulursanız”
demeyin. İşe olan ilgiyi sürdürebilmeniz için zamanı biraz kısın. Belirlenen bir konu üzerinde çalışacak komiteye ihtiyacı
olan morali ve duygusal desteği verin. Komitenin üye sayısı onu geçmemeli.
Çok kişiden oluşan bir gruptan çok sayıda projeyi gerçekleştirmesini
isteyeceğinize, küçük grupların her birinden az sayıda projeyi
sonuçlandırmayı istemek daha sağlıklı olur. İşin Sürdürülmesi: Çok özgür bir düşünce yapısına ve kişiliğe sahip üyelerden
meydana gelmiş bir grupla başa çıkmanın iki seçeneği vardır -Onlara topluca karar verme yöntemlerini öğretmek -Güçlü bir toplantı başkanı seçmek. Başkan, toplantının
çerçevesini belirleyerek, grubun yeteneklerinin kullanılmasını teşvik ederek
etkili bir lider olmasını öğrenmelidir, bunu başarmanın birkaç yolu vardır. -Amacı, yada istenen sonucu göz önünde bulundurmak. -Tartışmayı ve konunun dağılmasını önlemek. -Üniversitenin eski kurallarından uzak kalmak. Bazıları
bunları manevra yapmak için kullanabilir. -Başkalarını yargılama eğilimine engel olmak. -Toplantı yerini ve ortamını iyi seçmek. Hiçbir kuruluş, üniversiteler kadar çok sayıda yeteneği
bünyesinde toplayamaz. İşin sırrı, bu yetenekleri iyi değerlendirip kanalize
edebilmektir, sonuç mükemmel olur. Bölüm10: SAĞLIK KURULUŞLARINDA TOPLATI Sağlık kuruluşlarındaki başarısız toplantılar da diğer bütün
işletmelerde görülen olumsuz belirtileri gösterir. Uzun, sıkıcı, üyeler
birbirinden kopuk, vs.. Hasta bakımdaki başarıyı da etkiler. Hastaneler Saldırı Hedefi Çoğumuz bir gün öleceğimizi düşünmeyiz. Böyle bir durum söz
konusu olduğu zaman hemen hastanelere koşarız. Kişiler yakınlarını
kaybettiklerinde hınçlarını hastanelerden almaya çalışırlar. Diğer taraftan hastanelerde bakım masrafları, sigorta
ücretleri gün geçtikçe yükselir. Her ne kadar hastanelerin giderleri
düşürülmeye çalışılsa da bu yapılamaz. Bundan dolayı hastaneler sürekli
suçlama hedefidirler. Dolayısıyla hastane toplantıları genellikle baskılar altında
yapılır. Toplantılarda karar almak, yöntem seçmek oldukça zorlaşır. İki Güç Merkezi: Hastanelerde yönetici grup ile hastane personeli iki güç
grubunun oluşmasına sebep olur. Bu işleri biraz daha karmaşık hale
getirmektedir. Personel ve yöneticiler zaman zaman aynı konuda farklı
kararlar alabilirler. Hastaneler büyüdükçe daha az sayıda doktorun yönetim
kararları verebilecek eğitim ve eğilime sahip olduğu anlaşıldı. Diğer bir sorun da yoğun bir çalışma programının olmasıdır. Bu durumda bu kadar programın uyumunu sağlamak oldukça
güçtür ve toplantısıda güçtür. Bölüm Yöneticileriyle Toplantı: Teknoloji uzmanlığa yenilikler ekledikçe bu toplanmalar
dahada önem taşır. Bu toplantılar, bütün gruba bilgi vermek ve saptanmış
konuları ortaya çıkarmak için yapılır. Fakat yeterince başarılı geçmez çünkü
çok geniş çevrelidir. Bu yanlışı önlemek için sayıyı aza indirmek gerekiyor.
Dolayısıyla uygun üye seçmek çok önemlidir. Etkili iletişim kurabilecek,
kendi mesleki ön yargılarını aşabilecek, toplantıya katılmayan bölümlerin
ihtiyaçlarını da kollayabilecek kişiler seçmeli. Bazı Geliştirme Amaçları: -Toplantının gerçekten gerekli olup olmadığını tespit etmek. -Toplantının mahiyeti ve istenilen belgeler önceden bildirilmeli. -Sadece önemli kişiler çağrılmalı. -Aynı toplantıda hem yönetici hemde doktor olmalı. -Değişik vardiyalardakiler de aynı toplantıya çağrılabilir. -Oturma şekli cepheleşmeye meydan vermemelidir. -Herkese eşit hak tanınmalıdır. -Başlamadan önce hal hatır sorma için bir kaç dakika
ayrılabilir. -Birbirlerine yakınlık gösterilmeli. İyi niyet çok önemlidir. İşleri bitirebilecek boyutta
toplantılar, birbirlerini destekleyecek, gelişmeye açık kişiler, hedefe
ulaşmada büyük katkı sağlayabilirler. Bölüm11: SOSYAL ÇEVREDE TOPLANTI İnsanlar sadece ekmek parası için yaşamazlar. Pek az kişinin normalde yapacak bir şeyi yoktur yada bir
takım şeyler yapacak zevki yoktur. Geri kalanlar enerjilerini mutlaka bir
yere sarf ederler. Hayır kuruluşları, kulüpler, vs Sosyal Amaçlı Toplantıların Ortak Noktaları: Katılanlar gönüllü oldukları için etken olan güç içlerindeki
istektir. İstekleri yoksa, tehditle bir iş yapamazsınız. Diğer bir özellik de
katılanların farklı amaçlarının olabilmesidir. Bazen ortakmış gibi görülen
slogan ve amaçlar bazılarını rencide edebilir ve tatsızlık çıkabilir. Şunu da unutmamak lazım çoğu gönüllü kuruluş yararlı bir şey
yapmak için harekete geçer ama ne yazık ki boşu boşuna çaba sarf ederler. Boşa Harcanan Zaman Nasıl Azaltılır: Görevler hedefe ulaşmak için verilmelidir. Sorun ta baştan tesbit edilmelidir ve düşünceler onun üzerine yoğunlaştırılmalıdır. Kişilerin ihtiyaçlarına değil de programa cevap veren toplantılar olmalıdır. Verim alınabilecek günde toplanılmalıdır. |