GEMİSİNİ YÜRÜTEN KAPTAN

Yazar : Roger. A. GOLDE

Yayınevi : İlgi

Baskı : İstanbul / 1989 / 200 shf.

YÖNETİM

Başkaları yoluyla sonuç elde etme tekniği, en çok üstünüzden yakınırsınız üstünüzün kaderinizi hep elinde tutacağını sanırsınız. Az Mutluluğa karşı pek çok üzüntü ve sıkıntı verir.

Patrona hiç bir zaman mantıksız ve tutarsız olduğunu söyleme. patronlar köşeye sıkıştırılmaktan hoşlanmaz. Patronunuzun sizi tanıdığını sanırsınız. Ama hiç kullanmadığınız yetenekleri bilmez. Yeteneklerinizi ona fark ettirmiş olmanız gerekir. Peki kendi astlarınızı ne kadar biliyorsunuz Ör. sekreteriniz bir dosyayı kaç dakikada yazar. Günde ne kadarını telefon ne kadarını daktilo başında geçirir.

Asıl sorun çalışmalarınızı patronunuza haberdar etmemenizdir. Sizi ona tanıtacak en uygun kişi sizsinizdir

YARGI GÜCÜ

Patron sizi tanımıyordur onu ilgilendiren sadece sonuçlardır. Uzun vadeli planlar somut sonuçlar vermeyebilir. üstünüzün çalışmalarınız hakkında doğru bilgiye sahip olmasını istiyorsanız. Kendinizle ilgili bilgileri ona iletme sorumluluğu da size düşer. Bunda da ileri gitmemek gerek, olumlu işlerinizi başkasından duyması daha iyi olur.

ÖDÜL ALMAK VERMEKTEN DAHA KOLAY

Patron ödülden kaçınabilir Astlarından birini önemli bir toplantıya götürerek yada sık sık isminden söz ederek översem neden umduğu terfiyi yada maaş zammını alamadığını sorar.

Patron astın sorun getirmesini istemez. İşin hallini yeğler. patron astından yükü hafifletmeyi bekler sorun götürmek ise yükü çoğaltır.

EĞİTİM GELİŞTİRME

Birinin eğitim yeteneklerini geliştirmekte ayrı bir yeteneği gerektirir. fakat patrondan fazla bir şey bekleme. yetenekliyse eğitime çok ihtiyacı yok diye düşünür yok değil ise eğitimin vereceği çok bir şey olmadığını düşünür.

GÜÇ

Patronunda gücünün sınırları vardır. Bu onu öfkelendirir size yansıtır fakat şöyle düşün “hedef sen değilsin sadece orada bulunuyorsun”. Demek yetkisi dışında güç yetiremeyeceği şeyler istemeyi ve kullanması gereken yetkiyi hatırlatman onu sinirlendirir.

KENDİNİZİ BİR AST OLARAK GÖRÜN

Yetki ve güç arasındaki farklılıklar başka taktiklere başvurdurur. Astlar bazen hoşlanmadığı bir konuda patrondan açıklama istemez. İşi anlamamışlığa vererek sıyrılmak için.

Değer yargılarınızı sık sık gözden geçirin (tahşidat ayaktaki nasır gibidir. Gayeyi hayal unutulunca...) yanlış veya eskimiş olabilir.

Yöneticilerin ortak ihtiyacı güce sahip olmak kontrolü elinde tuttuğunu hissetmek, yetkilerini kullaanabilmektir.

Hiçbir yönetici sürprizlerden hoşlanmaz. Birşeyi önceden tahmin edip etmeme, o şeyi etkileme yeteneğiyle de yetinebilirler.

Bir ast olarak yeni birşey deneyecekseniz patronunuzu önceden uyarmalısınız. Ne kadar bağımsız görünürseniz yöneticinizin, sizin üzerinizdeki otorite kontrol duygularını o kadar çok tehdit etmiş olursunuz. tipik bir patron astlarının kendilerine bağımlı olduklarını hissetmek ister. patronun hoşlandığı işlerde destek verin oda sizi rahat bırakacaktır.

Yönetici herkesten çok hayranlık özlemi içindedir.,bunu almak için bedelini ödemeyede hazır ve isteklidir. İşletmenin amaçları yanında kişisel amaçlarınız vardır. Unutmayınız ki patronunuz sizin kişisel amaçlarınızı düşünmez; prestij, güç, terfi vb. üstelik sizin gibi çok astı olduğundan her birinin kişisel amacına cevap veremez. O halde öz veri, mücadele ile kişisel amaçlarda kendinizi kullanın.

Vazifeyi tam yapmış olmanın olağanüstü bir yanı yoktur. Beklenenden öte sürpriz başarılarda genelde risklidir. Ancak genelde böyleleri taktir görür.

Patronunuz sizi eleştirileriyle üzdüyse hemen tepki göstermeyin. Büronuza çekilin.

Kendinizi beğendirmek için farklı olmaya çalışın. Mesela, genç bir adam büyük bir otomobil fabrikasında posta ve haberleşme bölümünde iş bulmuştu, bölümde çalışan herkesin spor giyindiğini farketti kendisi her zaman takım elbise giydi, bu durum dikkat çekti ve pek yakın bir zamanda daha bir üst mevkiye geldi.

Patronunuzu değiştiremezsiniz boşuna uğraşmayın. Patronunuz başka iş aradığınızı duyarsa şirkete bağımlılığınızda şüphe duyabilir. Aynı zamanda size yapılan iş ve önerileri yetenek ve değerinizin bir ölçüsü olarak kabul eder. Sizinde patronunuza karşı olan gücünüz işi bırakma olabilir. Aslında kimin için çalışırsanız çalışın kendiniz için çalıştığınızı unutmayın.

YETKİ VERME SORUNU

Astlar genellikle daha fazla yetki ister. Yöneticilerse astlara yetki verildiğinde sağlıklı biçimde kullanamamalarından yakınır

İnisiyatif seçebilme ve karar verebilme özgürlüğü öte yandan sağduyulu davranma anlamına gelir. Demek aynı sözcük bir yanda bağımsızlık ifade ederken diğer yandan güvenliğin sağlanması gereğini vurgular. Hem patron hem ast risksiz bir özgürlük arayışı içindedir. Astlar daha fazla inisiyatif ister ama her zaman kullanamaz. Güvenlik yönünden patronlar sık sık inisiyatif verirler ancak endişeyle takip etme ihtiyacı duyarlar.

Bir yöneticinin kesin ya da tatminkar bir sonuç alabilmek için astlarına çok geniş özgürlük vererek hedeflerine ulaşmayı amaçlamasıdır. Burada elde edilen sonuçların tümü sorumluluğu yöneticiye aittir. Bu kurala göre işler yolunda gittiği müddetçe patron asta karışmamalıdır.

Astlarıma işleri yürüten, ilmeleri için tam yetki vermek gerektiğini amaçları açık seçik koymak önemlidir. Bana kalırsa uyguladığımız amaçlara yönelik yönetim sisteminin tek somut sonucu içinde bulunduğumuz bürokrasiyi artırmak ve konuyu ana hedeften saptıran toplantıları başlatmak oldu.

UZMANLARLA ÇALIŞMAK

Uzmanın mesleki bilgisini doğrudan değerlendiremezsiniz. Mülakat yaptığınız öteki uzmanların görüşlerini de almalısınız. Ama mülakat sırasında dikkat edeceğiniz birkaç nokta vardır

Uzman ne istediğinizi araştırıyor mu Sorununuzu dile getirirken, ne dediğinizi hemen anladı mı?yoksa daha ayrıntılı bilgimi istiyor?Cevapların çoğunu biliyormuş gibi bir tavır takındı mı? Uzman, çalışma süresince durumun ayrıntılarını sizden yada öteki çalışanlardan öğrenecektir. Mülakat sırasında bile bu işi beceremiyorsa bunu iş esnasında nasıl yapacaktır.

Arayacağınız ikinci özellik uzmanın ne kadar açık seçik konuştuğudur. Uzman gerekli veriler için sizden yardım beklerken, düşüncelerinizi de size aktaracaktır Özellikle neden söz ettiğini size açıklayabilmelidir. Konuşma sırasında geçen bilmediğiniz teknik kelimeleri Ona mutlaka sormalısınız. Ama o dalda biraz bilginiz varsa uzmanı etkilemek yerine bu dalda bilgileri kendinize saklamanız daha iyi olur.

Uzmanın tecrübelerini öğrenirken yöneticilerin keşfedemedikleri bir yön daha vardır: uzman sınırlarını biliyor mu?Bu sınırlar nelerdir.? Hangi dallarda kendini daha yeteneksiz buluyor? Bunu uzmana açıkça sorabilirsiniz. İyi bir uzman olmak kendi sınırlarının da bilincinde olmayı da gerektirir. Son öneri uzmanla onun bürosunda görüşmenizdir. Çalıştığı çevreyi görerek bilgi edinirsiniz. Şansınız varsa konuşmanız sırasında telefon çalar sizde uzmanı hareket halinde görme fırsatı elde edersiniz.

Uzmanı değerlendirmede bir yol daha vardır ki oda onun diğer ilgi alanlarını sormanızdır, böylece konusu hakkında yorum yapamasanız dahi diğer işlerindeki tutumu size fikir verebilir.

UZMANLARIN YÖNETİLMESİ

Uzmanları gözlemde ölçüler

Size göre hızlımı yoksa yavaş mı çalışıyor? Sorunun önemini abartıyor mu yoksa küçültüyor mu? Organizasyonda çalışanlarla anlaşa biliyor mu? Teşhis etmekte hızlı, harekete geçmekte ağır mı? Ayrıntılarımı yoksa genel durumu geniş olarak görmekte mi daha başarılı?

Uzmanınızın çalışmalarını hızlandırma çabalarından vazgeçmelisiniz.

Uzmanınız size birşey öğretmiyorsa aradığınız kişi olmayabilir. EĞİTİM

Başarının sırrı basit bir cümleyle açıklanabilir ‘’eğitimi eğitimcilerin elinden alın. Gitgide hızlanan değişim ve yenilenme temposu nedeniyle ortaya çıkan değişikliklere ayak uydurabilmek için eğitim gerekli görülmektedir. Günümüzde eğitim departmanı bulunmayan pek az şirket kalmıştır.

Bir yönetici, seminere davet edilmesi terfi sırasının kendisine geldiğini gösteriyorsa buna istekle katılır. Ama genellikle iki görev arasında boş zamanı olduğu için son fırsat olarak seminere gönderildiğini bilir. Bir petrol şirketinin üst düzey deki yöneticilerinden biri, düşüncelerini şöyle dile getiriyor:’’işleri berbat eden birini başımdan atmak için onu eğitim kurslarına gönderirim

Bir yönetici bir kaç günlük bir seminerden döndüğünde, genellikle şu yorumlarla karşılanır.:Herhalde kısa tatilin tadını iyice çıkarın. Haydi şimdi iş başına.. .gerçek dünyaya hoş geldin! Umarım eğitmenleri fazla ciddiye almamışsındır.

Kurslarda önerilen düzenli ve mantıklı reçeteleri gerçek sorulara uygulamak çok zordur. Yönetici bazen. kendi yöntemlerinden memnun olmadığı için önerilen bir dizi yöntemi heyecanla karşılayabilir. Fakat genellikle bu listeyi gerçek dışı bulur ve eğitim bölümünün hayal kurduğunu söyleyip homurdanır. Pek çok eğitmen, “Biz sadece olguları açıklayabiliriz, gerisi öğrenciye kalmıştır” diyerek teselli bulurlar. Yakın zamanda yapılan araştırmalar, iş üzerinde yapılan eğitimin en etkili eğitim yolu olduğunu ortaya koymuştur.

Bir yöneticinin kurstan, yeni düşünce biçimlerini benimsemiş, yeni çözüm yollarını öğrenmiş olarak döndüğünü düşünelim Ama çevresi bıraktığından beri pek değişmemiştir.

Kursiyer uyarlamada sorunlarla karşılaşır. Kimse neden söz ettiğini anlamaz çevreden destek bulamaz. Yepyeni tohumlar daha kök bile salmadan sökülüp atılır.

Uyarlama ve uygulama zaman gerektirir.. Yeni huy ve alışkanlıkların gelişmesi cesaret ve tecrübe kazanabilmek için bu zaman zorunludur.

Eğitime ne kadar önem verilirse verilsin kursiyerin öğrenme arzusu yoksa her şey boşa gider. Belki eğitimin sorunlarla olan bağını gösterebilecek yeni bir eğitim yolu bulunabilir. Bir eğitmen uzun bir süre yöneticilerle çalışabilirse gerekli uyarlamayıda nasıl yapacağını bulabilir. Yönetici, ancak eğitimin her aşamasına katılırsa istenen destek ve uygulama sağlanmış olur.

Yönetici nasıl yapacağını bilmediği ya da bu görevin kendisine ait olmadığına inandığı için, yönetici eğitim sorunundan söz etmekten kaçınabilir. Eğitimi eğitmenlerin elinden alıp yöneticiler tarafından verdirmek isabetli olan görüştür.

Yönetim biçimleri genelde sezgi, muhakeme, çabalama, olarak üçe ayrılır. İnsan etkeni ağır bastığında yönetim ve problemler karmaşıklaştığında çabalama etkili bir biçimdir. Çabalama keşfetme ve fikir üretme görevlerinde sık sık kullanılır. muhakeme ise iletişim sınama görevlerinde sık sık kullanılır. Bir sorunla mantık yoluyla başa çıkabilmek için, başlamadan önce onunla ilgili herşeyi bilme gereğidir. Bu ise son derece mantıksız bir koşuldur. durumun ne olduğunu aşağı yukarı öğrenirsek düşüncelerimizi geliştirmede muhakemenin yararı olabilir. Mantık belkide belli bir cesaretle hata yaptığımız tek yoldur. Hayata mantıkla muhakeme ile değil çabalama ile başlarız.

ÇABALAYARAK KARAR VERME

Kararsızlık, aynı zamanda bir konuya takılıp kalmak anlamınada gelir.

İşin içinden çıkamamak hiçte hoş bir konu değildir. Asıl zorluk sorunun ne olduğunu bilmemekten ileri gelmektedir. Kişisel alarak kendimizi soruna adamamızda işi karmaşık hale getirebilir. Sorunun halledilmesi halinde, kişisel olarak kazanç yada kaybımız söz konusuysa, araya birde kendi karmaşık kişiliğimiz girer.

Kısırdöngü bir sorunun üzerinde bir süre çalıştıktan sonra ortaya çıkar. Neyi amaçladığımızı az çok anladıktan, birçok bilgi topladıktan ve bir dizi seçeneği dikkatle inceledikten sonra kendimizi kısır döngünün içinde buluruz. Bu daireyi kırmaya yaratıcı yada yenilikçi çözüm denir. Çabalayarak karar verme bunun bilinçli ama mantıksız bir düşünme tarzı olduğunu söylemekle yetinelim. Yönetici krizin gelmekte olduğunu bilir ama kaçınılmaz hale gelinceye kadar hiç birşey yapmaz. Oyalama taktiklerini dener. Ancak sorunları görmezlikten gelmekle büyütmüş oluruz. Olumsuz bir karar vermek hiç karar vermemekten daha iyidir. Kaçış stratejisinin dışındaki seçenekleri düşünmeliyiz.

Takılıp kaldığımız bir konuyu zorla bir kılıfa uydururuz. Organizasyon içinde nüfuzlu ya da önemli bir kişi benimsediği içinde o kılıfı seçebiliriz.

Sorunları çözmenin standart tekniği şu aşamaları içerir, sorunları açıklamak, amaçları sıralamak, seçenekleri bulmak ve bu seçeneklerden birini benimsemek.

Öfkeli, bitkin çaresiz üzüntülü, şaşkın bezginmişsiniz. Bu gibi duygular enerjinizin çoğunu alıp götürür aklınızı daha çok karıştırır. Korktuğunuzu kabul etmeniz duygularınızı size açar, buda bir psikoterapi değilsede sizi sorundan uzaklaştırır. Meseleye hangi noktadan başlayacağınızı bilmiyorsanız en azından bildiklerinizi açıklayarak bir başlangıç noktası bulabilirsiniz. Hangi noktada takılmış olduğunuzu belirlemek size çok basit gibi görülebilir. sandıklarınızı açıkça söylemek size durumu değişik bir açıdan bakmaya zorlar.

Bazı araştırmalar beynin beş ile dokuz arası bilgi parçalarından fazlasını etkin biçimde değerlendirilmediğini ortaya koymuştur. Sorunu kafanızda taşımayın. Düşüncelerinizi kendi kendinize hatta bir teybede söyleyebilirsiniz. Tabii sorunu konuya yakınlığı olan bir başkasıyla tartışmak çok daha faydalıdır. Takıldığınız noktayı yazar böylece aklınızdan geçenleri elle tutulur hale getirebilirsiniz. İşin içinden sıyrılmaya kalkmak sorunu çözmez. Ne söylemeye çalıştığınızı bilin.

Sebep sonuç ilişkisi içinde değişik ayrıntılar arasında bir bağ kurmaya çalışın. Bildiklerinizden emin olun. Hata yapma ihtimalini en aza indirin. Kesin olun, genellemeden kaçının. Herşeyden önemlisi tutarlı olun.

Üstünkörü yaklaşım şüphesiz risklidir. Yinede, bulguları iki sayfada toplamak yararlı olabilir.

Bakış açınızı değiştirin Bakış açısı; ifade ortamını değiştirmek, ifade ortamının kullanılış biçimini değiştirmek, durumun değiştiğini tahayyül etmekle olur. Ortamı değiştirmek. Daktilo ile yazmak el yazısı ile yazmaktan çok daha farklı bir ortam olabilir. Dil duygulu mistik iğneleyici veya gülünç olabilir.

Sorunun yüz kat daha ciddi olduğunu düşünün veya konunun küçük bir bölümünü bir o kadar büyütün. Durumunuza başka acılardan, ters yüz ederek bakın. Olaya birde deli gözüyle bakıp saçma sapan sorular sorun. Mantıklı cevaplar almanız mümkündür.